BALANSEN MELLAN HOT OCH MÖJLIGHETER

Den senaste tiden har jag uppmärksammat några situationer kring beslutsfattande som har väckt min nyfikenhet. Ska vi fortsätta med Astra Zenecas vaccin och rädda människor från Covid eller pausa vaccineringen för att rädda personer som kan bli sjuka av vaccinet? Ska vi bygga ett socialförsäkringssystem som minimerar riskerna för fusk men samtidigt gör det svårt och krångligt för den sjuka att få ersättning? Detta är komplexa frågor som givetvis har många dimensioner och just balansen mellan hot och möjligheter gör det utmanande när vi ska fatta viktiga beslut.

• Väljer vi alternativ A så minimerar vi risken att ett antal negativa konsekvenser uppstår.
• Väljer vi alternativ B så ökar vi chansen att ett antal positiva konsekvenser uppstår.

Är beslutet oviktigt och dessutom litet finns ingen anledning till en längre överläggning, det är mer lönsamt att bara ta ett beslut för att komma vidare. Men om beslutet är viktigt behöver vi undersöka konsekvenserna mer noggrant för att beslutet ska ha störst procentuell chans att generera värde.

Ibland tenderar det att tippa över åt något håll, oftast för att känslor och starka personligheter får styra. Låter vi riskanalysen ta över i vårt beslutsunderlag kommer troligtvis beslutet baseras till största del på rädslor. En konsekvens kan då bli att vi bygger upp strukturer för att minimera risker utan att tänka på hur det hämmar produktivitet och arbetsmiljö när verksamheten plötsligt får ännu mer administration att hantera.

Ett ledarskap styrt på risk och rädslor kan t ex innebära att ledaren hela tiden vill förankra allt hos sina medarbetare för att själv slippa stå med ansvaret. Konsekvensen blir såklart att verksamhetens utveckling går trögt och långsamt framåt.

Låter vi istället intresse och nyfikenhet ta överhand kanske vi investerar i ett nytt affärsområde för att det känns spännande utan att affären lyckas bära sina egna särkostnader. Resultatet blir att vi förlorar pengar.

I ledarskapet kan nyfikenheten leda till att jag främjar nya initiativ och dessutom engagerar mig i de flesta. Konsekvensen blir att jag och verksamheten springer på en massa bollar som man med en enkel risk- och kostnadsanalys hade kunnat avfärda.

En utmaning i ett framgångsrikt beslutsfattande är objektivitet i viktiga frågor jag/vi känner starkt för. Det finns då några knep man kan använda för att säkerhetsställa att beslutet tas på goda grunder:

• Låt besluten vila över en längre tid så du/övriga ges tid för reflektion.
• Skapa en struktur för beslutsfattande som säkerhetsställer att analysen är grundligt genomförd.
• Se till att omge dig med personer som du vet tycker/tänker annorlunda.
• Ta stöd av extern part som ofta har lättare att vara objektiv och saklig.

Många överskattar effekten av ett beslut på kort sikt och underskattar effekten av ett beslut på lång sikt. Det är därför stora viktiga beslut behöver genomarbetade underlag och små oviktiga beslut ska tas snabbt. Det skapar framåtrörelse och energi i alla organisationer.

Gustaf Möller

VD, Kryast i Sverige AB