Ledarskap

Ibland finner jag mig i sammanhang där riktningen inte är helt tydlig. Det kan handla om bristande kommunikation, eller till och med avsaknad av något att kommunicera. Jag har träffat ägare som i sin ödmjuka och prestigelösa framtoning missat att de trots allt är ägare. Och förväntas leda mot ett mål. Samtidigt har jag arbetat med företag där ägardirektivet är tydligt, men det inte funnits någon styrelse som tagit direktivet vidare till tydliga strategier. Organisationer som haft både ägardirektiv och tydliga strategier, men inte lyckats kommunicera det vidare till verksamheten.

"För snart två år sedan behövde jag akut opereras, vilket innebar att jag förlorade ett flertal organ i kroppen. De är inga problem att leva utan, däremot förändrades kroppens behov drastiskt efter operationen, vilket blev starten på en intressant förändringsresa." Har du tålamodet att vänta tillräckligt länge för att hinna återhämta dig? Den frågan ställer vår beteendevetare och organisationsutvecklare, Maria Rehn.

Är ledningsgruppen en motor eller bromskloss? I den bästa av världar tror jag att en ledningsgrupp ska ha rollen som både och. En motor i uppdraget att leda organisationens strategiska inriktning och beslut, samt säkerställa att verksamheten drivs effektivt och i linje med företagets mål och värderingar. Det exakta uppdraget och syftet kan såklart skilja sig mellan ledningsgrupper. Så långt inga konstigheter. Och bromsklossen återkommer vi till.

2008 sammanfattade David Rock, grundaren till Neuro Leadership Institute, fem grundläggande behov som vi har i relationen till varandra. Detta mynnade ut i modellen SCARF. Behoven har identifierats i en lång rad studier och det finurliga med modellen är att den beskriver hur vi alla bär vår sårbarhet inför andra, runt halsen som en SCARF.  

Tänk på ett möte som du varit med om på senare tid. Ett möte som kanske kändes rörigt, inte blev lika strukturerat som du hade tänkt och förberett. Varför blev läget akut?

Att leda en organisation där medarbetarna inte befinner sig under samma tak, eller ens i samma land, är vardag för flera chefer och ledare. Tidigare gällde detta främst globala organisationer, men är sedan pandemin ett allt vanligare sätt att arbeta.

Har du någon gång tagit ett beslut där du varit helt tvärsäker för att i nästa stund bli motbevisad. Och trots stark bevisning kan du inte riktigt acceptera det faktum att du hade fel.

Om surandets del i en förändring och hur ett coachande förhållningssätt och lågaffektivt bemötande kan vara vägen fram för ledaren.

Den senaste tiden har jag uppmärksammat några situationer kring beslutsfattande som har väckt min nyfikenhet. Ska vi fortsätta med Astra Zenecas vaccin och rädda människor från Covid eller pausa vaccineringen för att rädda personer som kan bli sjuka av vaccinet?

Det smög sig närmare och närmare. Plötsligt den första smittade i Sverige och nu dagligen strängare restriktioner.

Hållbart medarbetarskap. Hur svårt kan det vara? De flesta förstår nog begreppet, men hur gör man?

Det verkar faktiskt så! Vi läser om Googles Aristoteles projekt som kom fram till att psykologisk trygghet var den viktigaste faktorn för framgångsrika arbetsgrupper och att sårbarhet främjar denna utvecklingen.