2008 sammanfattade David Rock, grundaren till Neuro Leadership Institute, fem grundläggande behov som vi har i relationen till varandra. Detta mynnade ut i modellen SCARF. Behoven har identifierats i en lång rad studier och det finurliga med modellen är att den beskriver hur vi alla bär vår sårbarhet inför andra, runt halsen som en SCARF.
Tänk på ett möte som du varit med om på senare tid. Ett möte som kanske kändes rörigt, inte blev lika strukturerat som du hade tänkt och förberett. Varför blev läget akut?
Att leda en organisation där medarbetarna inte befinner sig under samma tak, eller ens i samma land, är vardag för flera chefer och ledare. Tidigare gällde detta främst globala organisationer, men är sedan pandemin ett allt vanligare sätt att arbeta.
Har du någon gång tagit ett beslut där du varit helt tvärsäker för att i nästa stund bli motbevisad. Och trots stark bevisning kan du inte riktigt acceptera det faktum att du hade fel.
Om surandets del i en förändring och hur ett coachande förhållningssätt och lågaffektivt bemötande kan vara vägen fram för ledaren.
Den senaste tiden har jag uppmärksammat några situationer kring beslutsfattande som har väckt min nyfikenhet. Ska vi fortsätta med Astra Zenecas vaccin och rädda människor från Covid eller pausa vaccineringen för att rädda personer som kan bli sjuka av vaccinet?
Det smög sig närmare och närmare. Plötsligt den första smittade i Sverige och nu dagligen strängare restriktioner.
Hållbart medarbetarskap. Hur svårt kan det vara? De flesta förstår nog begreppet, men hur gör man?
Det verkar faktiskt så! Vi läser om Googles Aristoteles projekt som kom fram till att psykologisk trygghet var den viktigaste faktorn för framgångsrika arbetsgrupper och att sårbarhet främjar denna utvecklingen.
Vad innebär det egentligen att vara främjande som chef?
Ibland måste man bestämma sig. I dagens samhälle går det att hitta forskning som stödjer de flesta teorier.
Hållbart medarbetarskap. Hur svårt kan det vara? De flesta förstår nog begreppet, men hur gör man?